當組織出現問題時，人們通常第一個問的是：「這是誰的錯？」如果會計中缺少數據，那就是記帳員的錯。如果我們失去了一位關鍵客戶，那就是銷售團隊的問題——「他們承諾的超出了我們能提供的範圍！」
當這類錯誤浮現時，責備似乎成為許多組織的本能反應。即使是那些希望從錯誤中汲取教訓的人，也往往會不自覺地陷入追究責任的模式。一旦找出誰有過錯，我們便開始試圖了解這些人到底出了什麼問題。只有當我們認定他們的問題所在時，才會覺得自己掌握了問題的根本。於是，我們認為顯然他們才是問題的根源，而解決辦法就是改變或除去他們（或乾脆就只是對他們感到憤怒）。
然而，這種常見情況中存在一個關鍵問題：有責備的地方，就沒有學習的空間。有責備的地方，開放的心態會被關閉，探究的行動往往停滯，對理解整個系統的渴望也會削弱。在充斥責備的工作環境中，人們自然會掩蓋自己的錯誤，甚至隱藏真正的擔憂。當精力被耗費在互相指責、找替罪羊和推卸責任上時，組織的生產力必然下降，因為對實際情況的真實資訊缺乏掌握。而在資訊不足的情況下，想要做出明智的決策幾乎是不可能的。
事實上，責備的代價不小。當營銷副總裁和研發副總裁因產品開發中的質量問題互相指責時，他們無法專注於合作，也就無法將最優秀的產品推向市場。這種互相指責直接削弱了銷售的潛力。
責備通常無助於增進我們對現況的理解，反而往往妨礙有效的問題解決。那麼，我們該如何避免責備的傾向，並創造一個較少訴諸責備的組織環境呢？其中一個方法是明確責任歸屬（accountability）。通過事先釐清並分配責任的過程，可以幫助建立一種真正促進學習的文化。
問責制源於明確的合約訂定、持續的對話，以及組織對支援問責制而非責備的承諾。合約的重點在於明確需要完成的任務、各自的角色分工、使用的流程、追求的標準以及預期的成果。隨著時間推移，定期的對話用於審視顯性和隱性的約定，以確保彼此的理解一致。當人們願意並能夠在重視問責的更大環境中坦誠討論他們的共同挑戰時，這種溝通才能發揮最大的效用。
字典可以幫助我們釐清負責與責備的差異。負責指的是「能被依賴或信任」。而責備則是指「找出錯處、譴責、責罵或批評」。負責所強調的是在尊重的氛圍中履行承諾並完成任務；而責備則是一種情緒化的行為，意在貶低被責備的人。
責任的核心在於承認每個人都有可能犯錯或未能履行承諾。當我們能意識到自己的錯誤或不足，並將其視為學習與成長的契機，就能為未來更大的成功鋪路。因此，負責任營造了一個持續且具有建設性的對話環境，使我們對當前現實的認識更加清晰，並引導我們尋找根本原因、更深入地了解系統，進而確立新的行動方向與協議。負責任的特質包括尊重、信任、探詢精神、適度調節、好奇心以及相互關係。
另一方面，責備遠不止於分配過錯的過程。它往往還是一種羞辱他人並挑剔他們缺陷的行為。責備為複雜的問題提供了一個過早且不實際的解決方式，呈現出一種過於簡化的現實觀點：我知道問題在哪，而問題就是你。因此，責備讓探究變得困難，並降低找出問題根本的可能性。同時，責備會引發恐懼並摧毀信任。當我們責備他人時，常常假定他們意圖不良或能力不足。然而，對於自己的行為，我們卻傾向於找理由開脫，因為我們清楚自己所面對的挑戰。責備的特質包括審判、憤怒、恐懼、懲罰以及自以為是。
責備會減緩資訊流動，並抑制創新。有些人有時會將責備作為一種策略，讓別人承擔問題的責任。然而，這種方法往往適得其反，因為人們開始將承認錯誤和揭露壞消息與懲罰劃上等號。當這種情況發生時，可能會出現兩種互相強化的行為：一方面，管理者表面上尋求資訊，但卻懲罰那些提供壞消息的人；另一方面，員工群體則傾向隱瞞資訊，並試圖彼此保護或互相責備。感到必須自保的人無法坦承錯誤，也因此喪失了從錯誤中學習的機會。在這樣的環境下，個人花費時間否認問題，而不是解決問題，人與人之間傳遞的是恐懼，而非彼此的價值。
正如《責備的增強環路》圖中所示，責備會引發恐懼，而恐懼會促使更多的掩蓋行為，減少資訊的流動，並阻礙有建設性的對話。缺乏即時且準確的組織現況資訊，會妨礙問題的解決，進而引發更多錯誤和更多責備（R1）。
責備及其引發的恐懼還會阻礙創新和創意解決方案的產生。處於恐懼中的人往往不敢冒險，而冒險卻是推動創新的關鍵。缺乏創新會進而導致無法有效解決問題，並進一步增加錯誤的發生率（R2）。
責備會「轉移負擔」。在「轉移負擔」的情境中，一個問題通常存在多種解決方案，而人們往往選擇最顯而易見、最短期的修正方法，而不去探究問題的根本原因。缺乏長期、永久的解決方案反而強化了對快速修正的依賴。責備就是一種轉移負擔的修正方法，實際上分散了責備者對長期人際或結構性解決方案的關注（參見下圖《責備成癮》的B1）。雖然責備能帶來一時的緩解，讓人誤以為問題已解決（「這是他們的錯」），但它也同時侵蝕了溝通（R3），並進一步遠離對真正責任的關注（B2），而後者才是問題的根本解決之道。
責備還可能讓人上癮，因為它能讓我們感到一種權力感，並避免我們反思自己在某種情況中的責任。例如，某啤酒廠經理 Jim 得知 10 號線（一條新投用的易開罐生產線）運行速度變慢後，他離開辦公室走到工廠車間，對生產線主管 Grady 說：「Grady，你得把這條線搞起來，打起精神。」Grady 回應道：「Jim，你也知道，上一班的人總是把事情搞砸。」
這對兩人來說都是再熟悉不過的對話。每個人離開時都認為問題出在對方。Jim 心想：「那個 Grady，我把責任交給他，他就是無法做好。」而 Grady 則心想：「為什麼他老是針對我？難道他看不出這個問題有多棘手嗎？他也太過簡單粗暴，目光短淺了。」
在這種情況下，Jim 因為認定問題所在而感到鬆了一口氣——Grady 是個糟糕的主管，可能需要被替換。而另一方面，Grady 則將問題歸咎於 Jim，認為他是一個短視且只會按照數字管理工廠的經理。雙方雖然在互相指責中獲得了一些暫時的解脫，但卻都未能解決持續存在的問題。
那麼，我們該如何從責備轉向負責呢？即使在精心設計的系統中，人們仍可能無法完成工作。即使掌握了系統動態的知識，我們仍常常傾向於將問題歸因於個人的失誤。一個有效的切入點是理解前面提到的組織中責備的動態。此外，改變我們對工作的思考方式以及處事態度也是一個重要的槓桿點。
在從責備轉向負責的過程中，有三個具體的行為改變層次：個人層次、人際層次，以及團體或組織層次。首先，個人需要願意改變自己對責備的看法與感受。其次，人們需要學會相互制定清晰的契約，並彼此承擔對結果的責任。第三，團體應透過建立規範，促進直接解決個人之間衝突的負責任且建設性的對話。這些行為改變，再加上利用系統思考專注於系統結構而非個人特質，有助於營造一個具有建設性的組織文化。
以下是一些方法，用來幫助我們打破對責備的固有思維模式。當你發現自己開始將某個長期存在的問題歸咎於他人時，請參考這份清單以及下面的「責備與責任的區別」表格。
1. 記住，其他人正基於他們的視角在理性行事。考慮到他們所掌握的資訊、所面臨的壓力，以及影響他們的組織結構，他們已經盡力而為。試著給予他人更多的理解與寬容。
2. 意識到你可能也在這個情境中扮演了一個角色。你的行為可能正在影響對方的行為，並可能導致一些意料之外的結果。請記住，人們往往傾向於合理化自己的行為和觀點，而忽視他人的立場與觀點。
3. 提醒自己，評判和批評會讓你難以看清事情的全貌。批評是一種思維模式，會限制我們接受新資訊的能力，並且容易引發憤怒情緒，進一步阻礙學習。以下這些問題可以幫助你擴展思維，同時緩解內心的憤怒情緒。問問自己：
4. 使用系統思考的視角來探討對相關人員產生影響的壓力。注意可能存在一些更大的外力正在對你們雙方施加影響。例如，當組織的目標、策略和價值觀不夠明確時，不同的團隊可能會朝著各自的目標努力。一個重視客戶服務的團隊，可能會與一個專注於降低成本的團隊產生衝突。試著識別出一些關鍵變數及其相互關係，並問問自己：這種情況是否是一個惡性循環、「轉移負擔」，或「意外對立」的例子？5. 願意承擔責任。這意味著，當問題出現時，你願意反思自己是否履行了協議或達成了期望中的責任。問問自己：
6. 以建設性的方式處理你的憤怒。持續的憤怒可能暗示當前的情境觸發了你內在的一些個人問題。破裂的協議、錯誤和責備對大多數人來說都不容易面對。然而，在一個學習型環境中，透過建設性地解決衝突，可以促進顯著的個人成長。以下的引導性問題可以幫助你：
初始協議。在任何工作關係的開始階段，達成一些基本協議來界定工作的性質和範疇至關重要。這些協議應包括：具體的任務與尚未定義的事項、期限及相關成果、使用的流程或方法、中期檢查點及對這些檢查點的期望、標準，以及各個角色的分工。
同樣重要的是討論當出現誤解、溝通中斷或未能履行協議時應該如何應對。預先設想可能發生的問題，並設計一個處理流程。一旦問題真的發生，記得提醒對方你們事先準備好的應對計畫。
當問題確實發生時，應儘早將其提到集體的關注層面。誤解和未履行的協議往往會引發憤怒、沮喪和責備，而放任這些問題未解決，可能會阻礙有效的對話。相反，及早提出問題可以將問題的升級降到最低。
責任對話。一旦專案或工作關係展開，定期進行責任對話來檢視合作關係的狀態是非常有益的。你可能還記得，也可能不完全記得最初針對任務、角色、標準、流程和預期成果所達成的協議。無論如何，重新確認或重新建立這些協議，並在合作中探索哪些做法有效、哪些無效，都能促使達成預期成果的行動更加高效。
責任對話並不總是那麼容易。然而，這些對話所需的技能可以隨著時間的推移而不斷應用和發展。在這種情境下，學習型組織的一些基本工具可以派上用場。例如，「推理階梯」可以幫助我們引導出一場以探詢為核心的對話，而非帶有審問意味的交流。責任對話也是練習「左手欄技巧」的理想場景，這能幫助揭示那些阻礙誠實且有效溝通的假設。此外，承認自己存在責備他人的傾向，可能是一個突破防衛性模式的契機。Chris Argyris 在《Knowledge for Action》（Jossey-Bass，1993）一書中對責任對話提供了極具洞見且實用的描述。
以下是發起責任對話的步驟：
1. 確認與你合作的人是否願意將問題視為學習的機會。如果對方願意，當問題出現時，可以邀請其他對該情境有興趣的人一起參與討論。這是因為，許多時候，兩人之間的衝突其實是組織內更大系統衝突的縮影，因此其他人的觀點可能會對解決問題有所幫助。
2. 創造一個有利於學習的環境。
3. 進行雙方（或多方）對話時：
在組織中，人們彼此談論的方式會對責任感和信任程度產生影響。許多人因不願直接討論責任相關問題，常常選擇向第三方訴苦，以緩解自己的不適，並尋求對自身觀點的支持。然而，這種方式雖然能讓抱怨者暫時得到紓解，但並不能真正解決問題。相比之下，將問題帶到第三方進行情況澄清，則是一種更具建設性的選擇。
舉例來說，假設 Tony 因為 Lee 在會議中沒有給予充分的支持而對他感到不滿。Tony 向 Robin 抱怨 Lee 不可靠，而 Robin 表示同情並認同 Tony 的看法。這使得 Tony 和 Robin 因為共享這個觀點而感覺更親近，但此時 Lee 並不知道 Tony 對他有不滿。後來，Robin 因忙於其他專案而延遲處理了 Tony 的某個請求，此時 Tony 又轉而向 Lee 抱怨 Robin。而 Robin 同樣無法收到任何相關的回饋。隨著時間的推移，這些人之間的關係將逐漸惡化。
那麼，這種功能失調的責備與怨恨有什麼替代方案呢？解決之道在於，每個人都需要對克服提出和接受困難回饋的抗拒作出深刻承諾。此外，他們還需要學會如何在日常互動中持續地相互負責。以此為例，當 Tony 對 Lee 感到憤怒並向 Robin 傾訴時，他的目的應是尋求建議，了解如何向 Lee 提出問題，而不是尋求 Robin 認同對 Lee 的批評。同時，Robin 的角色則是確保 Tony 能夠真正落實，直接向 Lee 表達他的關注點。
要直接解決衝突：
1.將對他人的抱怨帶給第三方以尋求指導，幫助你更好地提出自己的擔憂。
指導者可以通過以下有價值的問題來引導：
2. 直接向對方提出你的擔憂。重申你對維持良好工作關係的承諾，並以適當的方式表達你對對方的基本尊重。可以運用「推理階梯」工具來幫助聚焦於問題本身。首先，指出引發你關注的具體事實或數據。接著，闡明你在觀察這些數據時所做的假設，以及你對該情況的感受。最後，明確表達你希望對方做出的改變或行動。在對話中，提醒對方，討論這些關注點的目的是為了共同學習，進而提升合作的效率與質量。3. 確保指導者了解整個過程的進展和結果。4. 在此框架外，應避免在其他場合對他人做出負面評價。5. 對於經常聽到對第三方抱怨的聆聽者，如果希望營造一個學習的氛圍，可以這樣表達：「我很樂意幫忙，但前提是你希望創造一個建設性的局面。我們可以一起探討這些問題；否則，我更傾向於不聽你的抱怨。」
系統思考提供了實用的工具，幫助組織揭示並打破責備的增強循環。以下是一個案例，展示了一個團隊如何運用因果迴路圖來超越責備，並制定建設性且長遠的解決方案。
一家製造工廠的資訊系統（IS）小組正召開會議，討論其部門在推進大規模改造專案時進展緩慢的原因。一開始，IS 團隊認為其低效問題主要是由高層管理團隊的行動引起的。工廠管理團隊（PMT）不斷在 IS 團隊已經滿負荷的工作基礎上增加新的專案，並因應那些「會吵著吃糖的孩子」（squeaky wheels）的請求，讓原本低優先級的項目獲得了高層的支持。此外，PMT 並未有效推行 IS 團隊制定的全廠政策。最關鍵的是，PMT 既未給予團隊所需的支持來專注於他們承諾完成的 IS 改造專案，也沒有提供預算來聘用團隊急需的額外人手。
然而，當團隊將當前情況繪製成因果迴路圖時，他們對問題產生了全新的視角和理解。他們發現，這種情況類似於「成功助長成功（Success to the Successful）」的模式，即兩個或多個專案或團隊為有限的資源相互競爭。
在《會吵的孩子有糖吃（Success to the Squeaky Wheel）》的因果迴路圖中，可以看到 IS 小組的注意力被迫轉向處理緊急請求，這使資源從優先項目中分散出去。由於完成緊急請求能獲得更多回報，緊急任務因此繼續獲得更高的關注（R2）。與此同時，優先任務的回報和關注度則逐漸降低（R1）。最終，當人們發現緊急請求更容易引起重視時，「抱怨者」或提出個人訴求的「會吵的孩子」的數量不斷增加，進一步推動了管理層對這些訴求的響應行動，這加劇了緊急項目壓倒優先項目的趨勢（R3）。
在審視這些因果迴路圖後，團隊意識到，他們自己也對改造專案進展的停滯也負有一定責任。儘管 IS 團隊成員彼此支持，將責任歸咎於 PMT，但團隊中並沒有人向 PMT 反饋過其請求和缺乏支持所帶來的影響。
採用系統視角後，團隊找出了幾個可以改變這種不良動態的行動方案。他們決定向 PMT 說明，他們清楚地認識到 IS 改造是整個工廠的最高優先事項，但如果繼續回應「會吵的孩子」，IS 改造專案將無法取得進展。團隊還計劃向 PMT 表達，當他們收到額外的請求時，他們會詢問以下問題：
團隊最終決定向 PMT 發出一份備忘錄，描述他們的優先事項，並尋求 PMT 的支持。他們還會要求 PMT 將這些優先事項清楚地傳達給工廠的其他部門。在備忘錄中，他們將說明所作的權衡，並指出這些選擇如何促進整體公司的利益。團隊相信，在獲得 PMT 的支持後，他們將擁有足夠的權限專注於優先專案，而不再被各種緊急請求分散精力。結論培養問責能力充滿挑戰；這需要勇氣，以及學習新思維與採取新行動方式的意願。但為什麼要從責備轉向問責呢？因為責備就像糖——它帶來短暫的提振，隨之而來的卻是失落。責備無法滿足系統的長期需求，甚至可能阻礙其有效運作。相反地，在組織的每一層面培養問責能力與習慣，則是維護組織長期健康的重要關鍵之一。原文作者 Marilyn Paul 博士是隸屬於 Arthur D. Little 旗下公司 Innovation Associates 的獨立組織顧問。她在促進組織變革方面擁有多於16年的經驗。她的工作重點之一是同儕指導和能力發展領域。
翻譯原文來源
Paul, M. (n.d.). Moving from Blame to Accountability. The Systems Thinker. https://thesystemsthinker.com/moving-from-blame-to-accountability/
想了解更多關於Omplexty專案嗎？
請見 Omplexity 官方 Youtube 頻道
了解系統思考
Omplexity顧問團隊因應遠距挑戰，設計出Live 線上視訊班的課程，透過視訊平台Zoom、系統圖軟體Kumu 與協同數位教學工具Miro，採取永續無紙化的方式，大幅提升訓練課程、腦力激盪乃至策略討論的效率！你將透過分組專案式學習，實際體驗這些方法、學習背後的理論、以團體操作練習同時獲得個别的意見回饋。
