提高服務品質可以帶來無數好處，例如留住一個客戶的成本，遠低於獲得一個新客戶；且被視為服務優質的公司，其產品通常可以比競爭對手多收高達 10% 的費用。而問題在於，該怎麼做呢？公司在急於從提高服務品質中獲益的過程中，可能會太快地去借鑒以往的製造業經驗，但是有一些重要差異的存在，會使得提高服務品質變得更加難以捉摸。
產品和服務之間一個明顯的區別在於，一個是有形的，而另一個則不是。你無法觸摸或感受服務，也無法在服務完成後進行檢查。在「交付」點，提供服務所需的一切都必須匯集在一起，以便為客戶提供高品質的服務。根據 詹・卡爾森（Jan Carlzon）在其備受讚譽的書《關鍵時刻》（Moments of Truth）中的說法，這些互動中的每一個都是「關鍵時刻」，它們決定了你是否被視為高品質的服務運營商。
從客戶的角度而言，品質取決於與前線人員的每一次關鍵時刻接觸；一家由數百萬的資本設備、建築物、薪水等構成的淨收益的公司價值，在很大程度上其實是取決於這些互動的品質。這些關鍵時刻數不勝數、轉瞬即逝、且相當難衡量。然而，服務公司的長期聲譽和成功，有很大一部份也受他們影響，顯示了許多公司對前線人員的投資太少。又有多少關鍵時刻對他們的客戶來說，其實是「絕望的時刻」？
對有些公司來說，提供高品質的服務等於創建即時生產（just-in-time, JIT）作業，讓所有必要的成分在需要時，都能夠準確地在交付點集中。在即時生產系統中，存貨在整個工廠中會被保持在最低水平，確保流程中的每個步驟都有剛好且足夠的庫存，以供應下一批次。但在服務的領域中，過度地採用即時生產的理念是相當危險的。
在製造業中，產品是已經被設計過了的，剩下的就只需盡可能讓生產線順利運行，且在生產線中，變化都能被繪製成管制圖並維持。然而，在服務的環境中，前線人員必須準備好提供服務，而且在與客戶互動之前，它的設計並不會被完成；與製造環境不同的是，客戶通常會導入無法提前控制的變動。因此，擁有足夠的在線容量，對於提供高品質的服務而言至關重要。在即時生產系統中，如果生產線出現故障，停機時間不會影響下一個產品的品質。如果有足夠的成品用於緩衝庫存，客戶在交貨上甚至不會感受到任何差異。
然而，如果在服務環境中的能量不足，就沒有辦法用「緩衝」的服務時間來實時彌補。此外，要「召回」品質不佳的服務是幾乎不可能的事，例如人們因為晚了兩個小時才抵達的航班，而錯過了會議，是不可改變的事實，又或者要為演講送去的包裹太晚送達，也就是真的太晚了。能量必須要在客戶需要時，能夠精準地提供，這表示了與即時生產不同的是，人們需要根據以防萬一的服務能量來進行規劃；也就是說，服務能量應該要傾向於峰值能量而不是平均值。
複雜產線模型提供了一種根據四種不同的能量需求來檢視服務品質的方法：客戶的聲音、品質目標、工作品質標準、和實際品質。在複雜產線模型中，所有服務工作都被視為簡單（處理）工作或複雜（技術）工作；在實際上其實有很多層次，但為了便於使用，我們將分為這兩個類別。簡單工作就是入門者就能完成的事情，而複雜工作則需要更多的經驗和技能，通常複雜工作也需要更多的時間。
假設我們正在管理一個客服中心，在理想的情況下，我們的工作人員應該能夠恰好滿足客戶的確切需求，就如「客戶的聲音」的線所示（參見「複雜產線模型」圖表）。假設打至客服中心的客戶需求在簡單和複雜的比例各佔50%，那麼在任何一天中，有50%的電話都是例行性的，而另外的50%則較複雜，需要對業務有更多的了解。
實際上，我們永遠不知道客戶到底需要什麼。客戶自己可能也並不完全知道他們需要什麼。品質目標線代表我們目前對客戶需求的理解，例如，我們根據所預期的60%簡單和40%複雜的話務量，來安排人力與準備，差距 1 代表客戶實際需要與我們認為客戶需要之間的差異，在這種情況下，有 10% 的客戶將得不到適當的服務。要縮小這樣的差距，需要投資於了解客戶的聲音是什麼。
如果現有的服務能力不足以達到規定的品質目標，工作品質標準線可能會與品質目標不同。在這個情況下，假設從事這項工作的人員能夠處理 70% 簡單、30% 複雜的話務量工作，差距 2 代表我們缺乏對我們目前系統的能力（流程的聲音）相對於我們期待它能做的事情（品質目標）的理解。在這個情況下，我們離自己的目標又差了 10%。
實際品質線代表客戶實際體驗我們服務品質的日常關鍵時刻。如果我們的工作人員能夠滿足 70–30 的複雜性組合，並且通話量保持相對穩定，那麼客戶便能感受到在工作品質標準水平之上的品質。然而，假設來電量突然增加了 20%，系統中的壓力會對實際品質產生什麼影響？要使用相同數量的人員和技能組合，而要為更多客戶提供服務的唯一方法，便是將複雜的工作重新分配為簡單的工作，然後將這項工作交給經驗較少的員工（「我知道喬只有工作 2 週的時間，但我認為他可以處理這個」）或者我們可以將其視為簡單的並花更少的時間（「我不認為他們需要了解所有其他選項⋯⋯」。）
所以現在處理的工作與由 80% 簡單及 20% 複雜所構成的相似，這代表了實際的品質。差距 3 代表當客戶數量和特殊要求，超過工作品質標準規定的能量時，所必須進行的日常調整。雖然我們工作品質的標準沒有改變，但實際上品質卻越來越差。如果這種情況經常發生，品質標準有可能會逐漸被拉低至實際品質。隨著品質標準被調整到較低的水平，當下次的話務量超過已經降低的能量時，實際品質可能會進一步降低。
客戶對於品質的體驗取決於所有三個差距的總和，而服務公司以及涵蓋服務業務的製造公司面臨的挑戰在於，培養出識別及消除這三個差距的能力，儘管客戶的聲音不斷地變化。它需要比當前需求更早一步地投資其服務能量，以便能夠以客戶內在需求或想要的品質，來對待每個關鍵時刻。
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前面我們談到了全面品質管理（Total Quality Management, TQM）與四個「複雜產線模型」，了解到維持服務品質與創造良好客戶體驗的關鍵就在於我們能否提前投注資源於那些可能產生的「差距（Gap）」中。以下便要透過系統思考分析並解釋，我們該如何管理這些「差距（Gap）」，並創造卓越的服務品質。
我們可以透過「目標侵蝕（Drifting Goals）」的基模來解釋服務品質的動態關係（見圖二：品質侵蝕，B1 與 B2），「服務品質目標與工作品質標準間的差距（Gap 2）」能透過兩種方法補足 —— 「降低目標（B1）」或是「提高標準（B2）」，降低目標總是簡單又快速，而提高標準卻需要投入大量資源與時間。
關注顧客的需求能幫助我們平衡降低目標的壓力，了解顧客的聲音會增加「目前對顧客需求的了解的差距（Gap 1）」，進而加劇了「提升服務品質的壓力（B3）」。
在這個目標中，我們發現制定服務品質目標的藝術在於平衡顧客的聲音與流程的聲音，以全面品質管理（TQM）的語言來說，就是持續了解顧客的內在需求（顧客的聲音）與足夠瞭解系統與服務流程（流程的聲音），而設計讓兩者符合彼此的需要。
管理「工作品質標準與實際品質間的差距（Gap 3）」能幫助我們維持一定的工作品質標準而不無下限的調降，高品質的作業流程在於具有足夠量能處理大量的未知，並且維持實際品質而不偏離工作品質標準太遠，失去控制的工作流程會使得實際品質波動快速，而加大「工作品質標準與實際品質的差距（Gap 3）」。
創造卓越服務品質的關鍵在於同時管理「複雜產線模型」中的三個差距（Gap）。
若只注重顧客的聲音並調整品質目標會降低「目前對顧客需求的了解的差距（Gap 1）」，卻會加劇「服務品質目標與工作品質標準間的差距（Gap 2）」，因為若只是單純提升服務品質目標，卻不投資相應的訓練、系統，員工們只會將提升服務品質目標是視作宣示性的口號，而不認真看待。
若只關注降低「服務品質目標與工作品質標準間的差距（Gap 2）」，會面臨大量的壓力迫使我們降低目標，過往歷史案例都顯示出所制定的工作目標嚴重偏離「真實」的系統，而導致「目標侵蝕（Drifting Goals）」的發生，只重視降低「工作品質標準與實際品質的差距（Gap 3）」也會使得同樣的狀況發生。
客戶對於品質的體驗取決於所有三個差距的總和，而服務公司以及涵蓋服務業務的製造公司面臨的挑戰在於，培養出識別及消除這三個差距的能力，儘管客戶的聲音不斷地變化。它需要比當前需求更早一步地投資其服務能量，以便能夠以客戶內在需求或想要的品質，來對待每個關鍵時刻。
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