現今的組織經理人需要不斷面對新挑戰、越來越高的績效目標，與此同時，他們還被一連串錯綜複雜的管理理念、工具和方法轟炸，希望透過這些解決組織問題並提高整體績效。當他們不顧一切地為問題找到解決方案，陷入困境的人可能會屈服於新技術和方法的誘惑，期待它們能輕鬆解決棘手的問題。然而，在嘗試最新的管理方式後，他們發現緩解只是暫時的，不久後同樣的問題會再次出現。
經理人通常沒有時間或一個架構可以在解決問題的成功或失敗中學習，導致組織陷入了一種反覆使用短期解的循環，使得同樣的問題一直出現。如果人們確實從經驗學習，他們會發現自己從來沒有好好地反省過往，即使在解決方案奏效的時候，經理人也常常不了解這些方法為何成功。
在探討成功的因素時，許多經理人會提出他們堅信的關鍵特質，這些特質通常是獨立、互不關聯的，這樣的思維就是 Barry Richmond 在 “The ‘Thinking’ in Systems Thinking: How Can We Make It Easier to Master?” 中所稱的「傳統商業思維」，許多公司都會有他們對於成功的想法，羅列出重要的特質或能力，然而並沒有一個能串連這些關鍵因子的方式。
舉例來說，公司在改善組織的過程中會先確立一個目標（例如：取得業界領導地位），接著列出管理層認為實現該目標的重要因素（例如：理想的產品和服務、交付能力），並對這些因素的重要性進行排序，近一步將最重要的項目分配給特殊團隊，然而，這種方式存在著風險。首先，人們經常以「分而治之」的策略看待這些因素，而忽略了不同因素之間的相互作用，可能會導致一些問題，像是跨部門間的作業缺乏聯繫，營銷部門可能不會把重大營銷活動的潛在影響向客服部門回報。
另一個問題是，如果管理層在關鍵成功因素（Key Success Factor，以下簡稱KSF）達到某個理想水平後減少投資，那麼成功可能只是暫時的。通常，當 KSF1 達到一定的預期水平時，我們會認定第一階段的成功並將資源轉移到 KSF2。隨著發展 KSF2 和 KSF3，由於缺乏持續地投資，KSF1 的狀況可能會開始惡化，因此，當宣佈在 KSF2 和 KSF3 達標時，我們又會需要將一些資源轉移回 KSF1。
除非管理者發展出一個有效的方式，讓這些因素在持續成功（或失敗）過程中能夠相互連結，否則他們無法將各自的經驗整合在一起，以作為未來行動的養份，況且，許多幫助解決長期存在的問題的方法並不是為組織量身定做的，管理階層並不能直接將其它組織的成功經驗套用在自身上，在這個困境下，系統思維和組織學習可以為公司提供工具和方法來發展一套成功模式，並將它們付諸實踐。
很遺憾的，企業界對理論的重要性和力量知之甚少，許多經理人會將理論與大學或研究機構做連結，他們認為理論與現實過於遙遠，理論過於學術、不切實際。但是，美國傳統詞典標準版 (American Heritage Dictionary, Standard Edition) 將理論定義為「經過系統性組織過的知識，適用於相對廣泛的環境，旨在分析、預測或以其他方式解釋自然或一種特定的現象。」這個定義清楚地表明，理論的概念並沒有嚴格的學術性質。
如果想建立一個長久、成功的組織，經理人必須發展出經過系統性整理的知識，這些知識可以幫助理解過去的經驗，架構出通則，進而對組織走向做預測。也就是說，理論建構是為了更好地理解我們的組織和創造預測未來的能力，因此理論建構與經營一家成功的企業息息相關。
談到基於理論的預測時，我們對「基本假設」的準確性更感興趣，而不是期望預測出準確的數值，因為在一個本質上無法預測的複雜世界中，只有了解相互關係才能促使我們在快速變化的環境中進行路線修正，而所有理論都有助於提升我們預測未來的能力。
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因此，領導者應該問自己：「有什麼好的理論可以為確保我們組織未來的成功？」當領導者能夠清楚地闡明合適的成功理論，就能更精準地投資那些關鍵成功因素。從系統思維的角度來看，擁有成功的核心理論意味著能夠在組織內創造每個因素間的聯繫。
當我們列出KSF後，就可以採取下一步來確定每個 KSF 如何連接到增強環路。在例子中的關鍵成功環路 (KSL)可以看到，透過增加理想的產品和服務，我們可以增加銷售收入，並增加可用於投資的資本。有了更多的資金投入，我們就可以吸引更多的技術人才，生產出更理想的產品和服務（R循環）。
將單一因素發展成環路是很重要的，首先，它讓我們確立 KSF 之間的因果關係。其次，它將我們的焦點從因素本身轉移到更廣泛的相互關係上。第三，通過 KSF 的關鍵成功循環，我們更能看到所有 KSF 之間的相互聯繫。這種方法將我們的世界觀從「將單一因素視為最小分析單位」拓展為「將循環視為組織系統的基本架構」。
系統理論最重要的一點是：成功不是來自環路中的任何一個單獨的變量，而是來自循環本身；所有變量對於理論的運作都很重要，因為如果其中一個變量不起作用，那麼環路就無法循環。如果我們相信這個環路為我們的組織創造一個成功理論，就必須關注所有變量的作用，以及每個變量如何影響環路中的其他變量。
舉例來說，我們可以使用成功的核心理論來觀察企業中的常見現象：組織偏好快速、短期的結果。當結果達不到預期時，管理階層通常會透過立即的改善幫助中下階層職員。 我們可以將干預措施的影響視為「加速器 (accelerator)」，它可以帶來好的結果，但同時這項干預措施也會產生「拮抗作用 (brake)」，抵銷干預措施任何正向的影響，最後可能導致大量的資源浪費，以整體來看，並無法改善組織現狀。
在缺乏核心理論的情況下，我們可能只關注干預的「加速器」方面，並在短期內看見改善時，認為這項干預是成功的。我們不一定會將「拮抗」的長期負面影響與最初的干預連結起來，當結果再次惡化時，尋求改善的壓力就會再次出現，因此我們可能會重複利用過去認為效果很好的方法來應對。然而，透過理論和相應的環路，我們可以看到整體的方針如何產生負面影響，並利用額外的措施來抵消這種影響。
為了說明這種「加速和拮抗」如何在特定情況下運作，讓我們可以看一個例子：卡爾森全球酒店集團 (Carlson Hospitality Worldwide) 總裁兼執行長 Curtis Nelson在其公司雜誌中寫到：「照顧好你的員工，激勵他們，讓他們充分發揮潛力並展現他們的個性，他們會有更高的工作滿意度。這又會刺激員工更好地承擔義務，提高客人的滿意度。」
儘管 Nelson 在 ”Hotel Core Success Loop” 一文中沒有畫出環路，但他用文字闡述了他的酒店和郵輪業務成功的核心理論。該圖顯示，對員工潛力的投資可以提高工作滿意度，從而建立承諾並轉化為更高的客人滿意度和更高的收入。同時，收入的增加也意味著利潤的增加、有更多的資源可以投入到員工身上。
現在，假設發生了一些意料之外的事情導致利潤減少，例如機票價格上漲導致商務旅行減少。高階經理人可能會採取「削減成本」的措施來改善利潤狀況，在短期內，我們預期利潤會上升。但是，這類措施可能會導致公司對員工的投資大幅減少，從而使得工作滿意度下降。從長遠來看，工作滿意度的下降會降低利潤，因為員工的投入度降低，會導致客戶滿意度下降。利潤的降低將引起另一波削減成本，重複「加速和拮抗」的環路。這樣一來，一次外部的干擾就可能觸發一種長時間內部的循環反應。
此外，透過成功的核心理論，我們更能關注到行為的短期和長期後果。尤其，我們的理論可以防止無意間打破過去成功所依賴的循環。
在真實的公司環境中，成功的核心理論可能涉及許多循環，而不僅僅是一個循環，各種循環將以多種方式相互關聯，而且它們的動態行為總是無法被直觀地看見，因此，建立和理解理論需要的不僅僅是一次性的投資，以創建一個快速的概覽圖；我們需要轉變觀念，將理論建構視為組織內部重要的、需延續的項目。
為了在新的經濟秩序中生存，組織必須專注於產出長期、可持續的結果。每個階層的經理人的都需要更廣闊的視野，也就是「理論」來了解他們的組織該如何創造和保持成功。理論架構不再被視為與管理分開的事，它必須成為管理不可分割的一部分，因此經理人必須扮演好研究者與理論構建者的新角色，並投資、發展新技能和能力，就如同我們會依靠會計師和財務報表來幫助管理複雜的企業一樣，也許有一天，我們將依靠理論構建者以及組織策略圖和模型來適應未來動盪的商業環境。
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