在正式開始前，想先簡短定義一下你可能會需要用到的知識點：
系統中的兩變量有直接因果關係，且變化方向相同，如「可樂的攝取量」和「體重」之間的關係。也就是說，當「可樂的攝取量」增加，「體重」也會增加，反之亦然。
系統中的兩變量有直接因果關係，且變化方向相反，如「戴口罩的人數」和「確診案例」之間的關係。也就是說當「戴口罩的人數」增加，「確診案例」反而會減少。而當「戴口罩的人數」減少，「確診案例」會增加。
增強環路指的是某一個趨勢會不斷自我擴張，可能為良性或惡性循環。一般來說，環路中全為正相關或偶數個負相關連結就是增強環路。
調節環路指的是某一個趨勢逐漸向目標靠近，可能從目標上端或下端趨近。一般來說，環路中有奇數個負相關連結就是調節環路。
OKR 全名為 Objective Key Result，O代表 Objective－目標，KR代表 Key Result－關鍵成果，為一目標管理工具。目標（Objective）為組織或是個體在時間內欲達成之事情，關鍵成果（Key Result）則是衡量目標進度的指標。
OKR目標管理法由 Intel 共同創辦人 Andrew Grove 於 1968 年提出，然而OKR被廣為人知是在2000年初期，當Intel前員工與Google投資人John Doerr將OKR導入Google，並成功地使組織快速成長並帶來營收。此成功案例也吸引更多企業效仿，將OKR目標管理法導入阻織內部。
根據John Doerr，將OKR引入組織所帶來之五大優點為：目標聚焦性高(Focus)、個人目標與組織目標一致（Alignment）、員工責任感增強（Commitment）、易於追蹤（Tracking）、目標延伸性高（Stretch），簡稱FACTS。以下將由系統圖描繪各個優點對於組織成長的影響。
下圖為組織成長動力迴圈，由員工成就感帶動員工動力，提升員工表現，進而替組織成長帶來動能。組織成長為本系統中欲達成的願景。
影響目標聚焦度主要有兩大變量，數量限制以及執行週期。John Doerr建議目標數量介於一至三個之間，每個目標所對應到的關鍵成果不應超過五個。此外，組織在制定OKR前應對OKR執行週期有共識。透過時間與數量上的限制，使組織或是個體將眾多目標行優先次序的排列，而當員工的目標越明確，則將越清楚知道如何分配自身有限的時間與資源，進而提升工作效率。此替組織所帶來的成長將提升高層對於OKR的認同感，因而更加落實OKR於組織中。
OKR的目標制定有分由下至上、由下至上，以及混搭型。無論是哪一種，皆強調組織內部對於目標的溝通以及個層級目標的一致性。以由上至下的目標制定方法舉例，企業在制定一個全體的OKR後，各部門會再將企業的關鍵成果當成部門的目標，而其制定的關鍵成果則會變成部門那個小組或是個人的目標。根據哈佛商業評論於2016年所發佈的<How Employee Alignment Boosts The Bottom Line>報告，在員工表現較佳的公司中，企業與個人目標間的關聯較強，且當員工知道他們的貢獻對於組織整體發揮具體影響力越高，往往會更有生產力。
員工的責任感來自於了解自身工作對於組織整體之重要性與關聯性。組織可透過一OKR共享檔案，追蹤組織、部門甚至下至員工的OKR，提升組織內OKR公開透明程度，有效建立員工對組織內目標關聯的認知（圖四）。組織內有高度公開透明的OKR亦可避免重工的狀況發生，讓同事與部門間知道彼此可如何協作以達成雙方的目標，更可在組織需靈活應變時了解部門間可如何彼此配合，以提升整體協作效率（圖五）。此外，當部門間了解雙方的目標皆是朝共同的組織願景邁進時，會提升員工向心力，進而降低合作時所持有的本位主義，提升協作效率，有效帶動企業成長（圖六）。
OKR可使企業透過關鍵成果（產出）衡量目標（成效）以追蹤OKR的執行狀況，具高度目標衡量性。產出（Output）著重於「做了什麼」，而成效（Outcome）則聚焦於「達成什麼」。以「產出」為基礎設立關鍵成果可展示團隊或員工為實現目標所投入的時間和努力，而以「成效」為基礎制定目標可指引團隊或部門朝向公司願景前進。設立OKR時便可以「為了達成某某願景（目標），我們要做出哪些行動（關鍵成果）」來做制定。若兩者有脫鉤的狀況發生（關鍵成果達標卻未影響目標的進展），或是關鍵成果設定過高或過低（關鍵成果太容易或太難達成），亦可隨即調整OKR，如建立難度適中的關鍵成果，或是增強關鍵成果與目標之間的關聯，有效提升其合適性。當團隊與員工有了合適的OKR，所完成的關鍵成果便可有效對應到目標，提升員工表現，並影響組織成長。
John Doerr 曾言：「我願將登陸火星設為目標，即使最終未能達成，那我們也有機會可登陸月球。」（原文：I’d rather have the objective be to go to Mars, and if we fall short, we’ll get to the moon）。延伸性高的目標具高挑戰性，他們並未是現有資源以及能力可達成之事，然而卻可更好展現組織願景、振奮人心，並將公司的資源與潛力發揮至極限。當Andy Groove 將OKR引入Intel時，Intel正與Motorola搶攻微處理器的市場。雖然Intel並未成功達成每一項目標，然而因其所設立的目標皆具高延伸性，迫使每位員工盡全力思考並突破自身極限，因此最終仍搶下市場的大餅，成為我們現在所知的科技業巨頭。
當目標挑戰性越高，失敗機率也將隨之提升。當績效與獎金掛鉤度越高，員工的達標與工作表現對於自身影響越大，對於失敗的排斥度也更高，自然不願意設立高挑戰性之目標。反之，當企業不完全只依照員工工作績效給予相對應獎金時，將會使員工更願意設立高挑戰性目標，進而提升組織成長（圖八）。不僅如此，員工降低對於失敗的排斥亦會使他們更願意使用創新方式工作，提升員工創造力之餘，更可替組織注入活水（圖九）。而當績效與獎金掛鉤程度越高，員工與部門將會更著重於自身績效表現，提升本位主義意識，降低協作效率（圖十）。
在快速變動的商業環境中，有效的目標設置與管理是企業持續成長的關鍵。本篇文從系統觀點出發，分析OKR對於組織的五大優勢，並描繪這些優勢如何影響企業成長驅動迴圈。OKR不僅是目標管理工具，更是激發創新思維、推動團隊協作、提升員工動力與表現的力量，協助企業持續地茁壯與成功。
