壓力管理長期以來一直被認為是精神病學家和治療師的領域，但現在企業界越來越認識到這是一個關鍵的勞動力議題。壓力通常源自於金錢問題，會降低生產力、因病假而減少工時、增加人員流動、缺陷率以及醫療成本等。研究員工倦怠的系統動力學家和管理顧問Jack Homer指出：「據估計，如果能消除由壓力管理不當造成的工作損失，產出可以提高至少10%。」根據《財富》雜誌的報告，壓力相關疾病的工傷是其他疾病的兩倍，醫療費用和損失的時間超過15,000美元。
雖然現在普遍認同壓力是一個問題，但對於壓力的原因或如何應對壓力卻很少達成共識。工人和管理者應該如何有效地應對組織中不斷上升的壓力水平？當前的補救措施從長遠來看是否有效？壓力是組織生活中自然的一部分，還是我們應該尋找改變工作場所結構、減少或消除壓力源的槓桿點？在所有這些問題之下，潛藏著更深層次的問題：「我們作為個人、組織、社會所珍視的是什麼？」
壓力的工作層面定義是：當你每天有30小時的事情需要在24小時內完成時，你會立即感受到壓力，出現如呼吸急促或胃痙攣的症狀。其他如潰瘍、高血壓、睡眠障礙等則是長期壓力的表現。
現在最流行的解壓方法是運動（參見「轉移壓力管理負擔」圖）。運動時，你可以緩解身體的緊張，開始感到壓力減輕（B1）。另一個更根本的應對壓力方法是學習如何更好地管理工作量。隨著管理工作量能力的提升，壓力會減少（B2），但這需要時間才能看到成效。
由於運動能相對快速地緩解壓力，減少工作量的動力就會減弱，讓減少工作量顯得不那麼必要。雖然運動循環在短期內有效地緩解壓力症狀，但其副作用是它也提高了你處理更多壓力的能力。如果你精力充沛，那些30小時的工作就不再那麼可怕了。然而，隨著工作量的不斷增加，壓力水平最終會上升，進而加強你對更多鍛煉的需求（R1）。如果每週兩次的運動不夠，你可能會增加到五次，甚至在週末也要運動。你以為自己的壓力耐受度已因為運動而提升，但這錯使了應該管理的工作量沒有解決，並增加了整體壓力。
這導致人們尋找快速解決方案，而社會也提供了無窮無盡的速效解決方法。每一種方法在短期內都會有幫助，但最終只會增加我們需要處理的壓力，惡化問題。長期來看，這種動態最終會導致倦怠。
如果考慮透過減少工作量來解決壓力問題，委派工作是一個很直覺的解方。然而，委派工作的問題在於它並沒有減少部門或分部的整體工作量 ，它只是將工作負擔轉移到另一個人身上(見"委派工作的困境"圖)。當每個人發現自己被工作量壓垮時，他就會將更多責任委派給下一級。這會提高下一級人員的工作量，直到他也工作過度，開始將工作委派給其他人。工作向下流動，讓每個人都處於最大工作能力狀態，導致一線工作者被壓垮。如果任務的委派沒有明確的目的和對所需技能的理解，員工可能會發現自己被分配了他們沒有準備好處理的任務。這增加了他們的壓力和工作量，迫使他們將更多責任轉移到下游。隨著更多的人被要求執行他們沒有準備好的任務，錯誤和危機的數量上升，生產力下降，整個系統的壓力水平上升。導致被轉移出系統的壓力回饋到自身，創造了一個壓力不斷增加的惡性循環。
倦怠感（Burnout）
或許職場壓力最廣為人知的表現形式就是“倦怠感”，這是由於過度工作引起的身心極度疲憊。倦怠感的產生，是因個人為了滿足無法達成的期望而不斷延長工作時間。然而，工作時間的延長意味著更多地暴露在日常工作壓力下，這會消耗個人的能量儲備，同時也減少了恢復能量的時間。隨著時間的推移，這種能量消耗可能會使個人更難達到目標，導致她為了“追趕進度”而工作更長時間。最終形成了一個惡性循環：無法滿足的期望、過度工作，最終導致倦怠感（R1 和 R2）。
由於倦怠感循環的結構，預防措施看似簡單：降低我們的期望並減少工作量（B2）。但霍默（Homer）認為，這還不夠。一旦個人將工作量減少到合理水平後，適度的期望和上升的能量使他能夠在不投入大量時間的情況下，以令人滿意的速度完成工作。然而，這種“悠遊”的快樂期是短暫的。為什麼？因為對於R2工作狂（或處於工作狂環境中的人）來說，這種滿足感是不自然的，它只會促使他們認為每週的成就應該達到更高的預期，從而再次開始這個循環。
公司傳統處理壓力的方式存在一個問題，那就是將其視為個人問題。公司為員工提供壓力管理課程、放鬆課程和其他應對壓力的方法。但這些計劃充其量只是症狀的解決方案。透過提供和認可這些計劃，公司正在教員工如何"掩蓋"潛在的壓力,並向個人發出一個無聲的信息,即他們應該為自己感受到的壓力負責。壓力管理計畫很少解決組織層面的壓力源。 《財星》雜誌問道:「一家公司一方面安撫員工- 教他們透過有節奏的呼吸放鬆- 另一方面又像打雞蛋一樣鞭打他們，提前截止日期、增加加班時間、或者不透露有關工作保障的訊息,這怎麼可能有意義呢?」Jack Homer指出,挫折感是倦怠的核心:來自角色和責任不明確、工作不適合、獎勵和員工支持不足,或截止日期壓力的挫折感。在組織層面處理壓力的關鍵問題是:我們作為一個組織如何創造既有壓力又無壓力的環境?要回答這個問題，我們需要看看組織結構是如何促成我們試圖消除的壓力。例如：如果獎勵系統的設置是以單一目標，最大化季度業績，結果可能是整個組織的壓力水平上升和更多的倦怠，最終可能會降低整體生產力。有時候，企業文化才是問題的根源。
在《第五項修練》這本書裡，Peter Senge 說了一個朋友的故事。這個朋友拼命想減少他那家快速成長的訓練公司裡員工的倦怠感。他寫備忘錄、縮短工作時間，甚至提前關門鎖上辦公室，都是為了讓大家別再過度工作。然而，公司裡有個不成文的規定：真正的英雄、真正關心公司發展的人，每週都得工作70個小時——而這個規定，其實是我那位朋友通過自己長時間的辛勤工作和驚人的精力所樹立的。這個故事傳達了一個重要的教訓，那就是要發展出有效的組織應對壓力的方法：如果組織的規範、系統和文化不支持這個目標，那麼任何減壓計畫都不會奏效。要創造一個能夠長期有效應對壓力的策略，就意味著我們需要重新思考傳統上對壓力的認知和處理方式。
令人驚訝的是，一些有效減少組織中壓力的技術其實是源自於軍隊。 《財富》雜誌報導說，「二戰中最重要的心理學發現之一就是小型主要工作小組的力量。」當公司面臨重大變動（例如裁員）時，擁有穩定的工作小組變得尤為重要。一個緊密團結的工作小組能夠為不確定的工作環境提供凝聚力和連續性。
此外，軍事研究還發現，在戰鬥（或裁員）後保持工作小組的完整性也至關重要，因為小組成員可以一起回顧他們的經歷，並嘗試從中找到合理的解釋，從而緩解情緒。否則，這些情緒可能會讓他們在接下來的幾個月甚至幾年裡都感受到持續的壓力。
另一個在工作場所減少壓力的有效方法是製度化的休息時間，以幫助員工維持平衡的壓力觀和穩定的能量水平。例如，五天工作制加上週末休息是一種正式結構，旨在為壓力提供釋放的出口。假期和休假日也是如此。然而，如果工作時間延長，甚至週末也在工作，這些「安全閥」往往會失效。
制度化的「暫停」可以更進一步。在美國，休假日（以及通常的休息時間）往往被視為喪失的生產時間，因此被認為是額外的成本。考慮到這種心態，美國在工業化國家中每年的平均休假天數位居末尾也就不足為奇了。美國（和日本一起）平均只有10天的休假，而許多歐洲國家的休假天數則在20到30天之間。
如果我們將休息時間視為一種投資而非成本，公司就可以將假期視為維持員工生產力和減少壓力的重要盟友。製造商們明白，投資於設備的維護計劃和預定的停機時間可以減少故障並延長使用壽命。難道是因為我們更容易衡量過度使用對機器的影響，而不是對人的影響，所以我們錯誤地對待機器和實體設備比對待員工還要好？
最終，壓力管理歸結於我們對自己所珍惜的東西做出一些根本性的決定——無論是作為公司還是個人。作為個人，我們是否認為我們的工作與我們的人生目標以及其他角色（如父母、社區領袖或教會領袖）一致？作為一家公司，我們如何看待自己在社會中的角色？我們是資源的雇主、商品的生產者、服務的供應商、人類潛能的提升者，還是社會進步的推手？我們是否真正重視我們的員工，並將他們視為完整的個體——擁有家庭、關切和經歷，這些都不僅會影響他們的工作，也會被工作所影響？回答這些問題可以為從根本上而非表面上解決壓力問題提供一個起點。
壓力管理不僅僅是個人的責任，而是企業和社會共同的課題。作為個人，我們需要學會如何在工作與生活中找到平衡；作為企業，我們更應該關注如何創造一個減少壓力、提高幸福感的工作環境。只有當我們真正認識到壓力對整體的影響，並且從根本上改變對待壓力的方式，才能夠有效地預防倦怠，提升生產力，並建立一個更可持續的工作文化跟健康的社會環境。
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