你是否還依稀記得第一次拿起網球拍的情景？第一支網球拍是你從老舊的倉庫翻找出來的，又或者是你的朋友不再使用後送給你的？當時的你，不確定怎麼打網球，更不確定你是否喜歡這項運動，然而，你開始用那隻破損的球拍學習網球，每周花好幾次時間練習，並漸漸熟悉了基本動作，甚至已經可以連續回擊對方的球。過了約一個月後，你發現你遇到瓶頸，無法再進步了。如果當時的你再厲害一些，也許你就會想投資這項運動，換一隻品質更好的球拍，但是最後你決定這項運動不適合你，放棄了這項運動。
這是「成長與投資不足」基模的代表故事，從這個基模下我們可以清楚的看到，當一個人面對到超過現有負擔的需求時，則表現會越來越下滑，而原本的成長動力也會逐漸下降，最終成為人們不再願意進一步投資的原因，進而選擇了放棄。
從上述故事中更進一步來談成長與投資不足，我們可以了解成長與投資不足的行為趨勢圖至少包含了需求、量能、察覺的投資需求以及量能投資 4 種變數（見圖1）。這個架構下的交互影響比起其他基模都要緊密。特別是察覺的投資需求是量能上投資的驅動力，進而改變現有量能，改變的量能又再對需求造成影響。除此之外，需求跟量能之間的差距也影響了投資需求被察覺的多寡，如此一來，就形成了一個迴路。而系統背後未被顯示的成長力量有很多種形式，可能是與需求、量能無關，因政策實施而驅動的穩定而緩慢的成長力量，或者其也有可能是在需求不變的形況下才存在的成長力量。
在圖 1 中，在 4 個變數交互作用的行為背後有一些值得注意的特徵。A 時間段為需求開始超過量能，被察覺到的投資需求也漸趨增加。在一些延遲過後（依據組織狀況有所不同），於量能上的投資增加，實際量能也進而增加。當量能開始超過需求（B 時間段），察覺的投資需求降至 0 ，但因為時間上的延遲，量能還是持續的大於需求。充足的供給讓公司更有餘俗的服務消費者，因此，需求再次上升到其超過現有量能（C 時間段），而以上的這整個循環接著重複出現。
然而，危機潛伏於這些起伏的變數中。在現今的競爭環境下，並不是每次透過擴大量能滿足消費者需求都能讓公司維繫顧客。當顧客轉而選擇其他供應商，需求每次的上升幅度也將愈來愈小，公司可以發現其進入了截然相反的情況，需要將量能持續往下調整。當到了 D 時段，需求仍未回復於原本的數量，公司只好決定砍低現有量能以少於現有需求，最後，現有需求又再次降低，引發了日後不斷的降低量能的狀況。
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如圖 2 ，成長與投資不足的因果環路圖是建構於成長上限基模的架構上的。圖中左方包含了成長動力以及需求兩個變數的增強迴路（R1）為系統的成長引擎，而由 R1 帶來的成長在現有限制下帶來了壓力，限制因素的影響使得原本上升的需求漸趨減少，構成了 B2 平衡迴路，以上狀況可以套用成長上限基模來表示。讓成長上限基模變成成長與投資不足基模的關鍵為控制限制因素的 B3 平衡迴路，此迴路負責調整限制因素，使其符合目標或人們認為重要的性能標準，而這三個環路交互作用可以觸發很多種不同行為。
當限制因素的影響導致現有表現與組織的性能標準有所不同，兩者之間的差距促使量能投資的需求被察覺（B3）。在此迴路，時間扮演了至關重要的角色，因為實務上，從量能投資被察覺到實際增加投資的決策通常會有顯著的延遲。當決策產生，到實際量能增加又需耗費一段時間。當量能增加終於減少了限制因素的影響，其給與 B2 反方向的力量，重振需求引擎。我們可以透過追蹤系統回饋來看此系統的架構：當最終的量能增加使限制因素的影響減少或延遲，會進一步使得需求上升（B2）。而需求上升使成長力量增強，成長力量又重新刺激需求，進而回饋於 B2 迴路（R1）。因為再次增加的需求又一次引發限制因素的影響，被察覺的投資需求也再次稱增加（B3）。
這個系統的關鍵為在於兩個平衡迴路的運轉速度。如果 B2 顯著的快於 B3，那麼 B3 所增加的投資無法趕上實質的量能需求。而若 B3 能迅速反應，呈如上段所述，其將為系統帶來反向力量，限制因素所帶來的影響在真正產生實質負面效益時就被移除，R1就可以持續為系統代帶來正向動力。
如同前面幾段所述，這個基模包含了許多可能行動。在其中一極端的情形，公司可能因為大量砍低投資或投資來不及而使公司運營不善，邁向國際倒閉的路。在現實中，我們可以看到好幾家高科技公司面臨這樣的狀況後迫不得已出售部門、裁員，最後導致組織完全無法運作。以此基模解釋的話，就是當限制因素帶來的影響減少，比起增加量能投資，壓力往往於實際上導致人們降低了原本訂定的性能標準。因此，B2 和 B3 一同運作，形成一個有負面效果潛伏的增強迴路：因應成長幅度緩慢減少而持續抽出現有投資。這樣的動力使成長引擎無法驅動系統，最終讓公司走向倒閉的慘況（如圖1的最後階段 D.E）。
以上我們主要介紹了成長與投資不足的行為趨勢，並用因果環路圖呈現其架構。在這個基模下可以清楚看到，一個人或一個組織面臨了超過現有的負擔能力的機會、需求的成長，那麼長期下去便會造成成長動力的下滑、原本幫助維持好表現的高需求或成長動力也將大幅減少。最終使得人或組織不願進行投資，導致終止生產成為唯一正確的對應方式。以下我們將繼續延伸探討此基模，用故事來帶領大家更加了解此基模的運作模式，並示範如何管理系統、找到解方。
Electric House是一間致力於生產資本設備的製造商，在產業景氣衰退的狀況下，公司留有了大量量能，而馬克作為 Electric House 的CEO，對於公司是否要擴張的決定也十分謹慎小心。面臨公司產品銷量上升，未交付的訂貨開始逐漸增多，從三個月的量能增加到四個月、五個月的狀況，馬克認為只是短暫的好轉，並沒有想增加投資。而當訂貨已經累積到六個月時，他終於同意要增加產線、擴大量能。
但是，增加量能需要一年半的時間才能達到，而有需求的顧客也找到了替代資源，Electric House 雖然在這期間漸漸擺脫積壓的訂單，但是增加的銷售量卻與當初決定要擴大生產的預估銷售量有所差距。後來，等到景氣稍好時，訂單終於繼續湧入。而在數年後，公司面對一樣的狀況時，馬克因為認為需求的增加與減少無法預測而更加不願意投資在產能上。
若我們將以上故事套用至成長與投資不足的系統基模中，會是怎樣的呈現呢？從圖1的R1，我們可以看到在過去，Electric House 投入許多心力讓公司不斷成長，公司產品的需求也開始上升，刺激著Electric House 付出更多的努力。然而，銷量的成長也同時讓積壓的訂單更多，當需求持續增加，Electric House 現有量能也更加不可能滿足需求，未交付的訂貨量持續累積，消費者對於遲遲無法收到貨而失望不已，銷售量最終也開始下降(圖1的B2迴圈)。
Electric House 終於發現了他們需要增加產能供給，但是因為從察覺到擴產的需求，到決定投資、再到實際產出中間都各有一段滯延時間，所以在產能終於能負擔需求量時，消費者已經出走選擇其他的廠商了。一段時間後，增加的產能還是能解決積壓訂單的問題，顧客也開始回流，甚至有更多的顧客也被吸引，而不斷上升和下降的需求和積壓訂單的循環持續運轉。
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為了避免陷入成長與投資不足的循環，我們需要自己做出預期和選擇，不能讓系統決定面臨的限制。換句話說，我們需要及時消除系統中的限制。然而在實際操作中，由於投資決策和實際增加投資之間存在延遲，因此系統在處理上也變得更加困難，以下將提供一些處理這兩種時間延遲的方法。
這個滯延包含了覺察現在的表現是否需要採取行動以及是否需要增加量能投資，下列提供幾點可以管理這樣時間延遲的原則。
可以問自己「若我們的銷售量持續的增加，將會發生怎樣的狀況？在生產、顧客服務、運送產能，我們應該怎麼因應？反之，若銷量下降，又該怎麼處理？」
如果你有一個較激進的成長策略，內部系統卻運行緩慢，無法配合，你可能將難以負荷持續的產量成長。舉例而言，你的製造團隊需要多久的時間才能加強產量？如果你的銷售人員能使銷量一季增加40%，而你的廠的量能一季只能增加20%，你會知道訂單將很快的積壓。
過去表現可能為一個做決定時的參考但不應該為主導你下決定的主要因素，反而，你應該做的是去識別現在是什麼市場因素驅動成長。若只是一昧的參考過去經驗，會很難與現在與未來的趨勢及需求連結。
以上4點為影響投資決策的因素。
一旦決定投資，第二個滯延就會發生，也就是將投資決策轉換成行動，並使實際量能增加所需要的時間。在很多的案例中，事情可能在變好之前就狀況疾轉而下。如果低估了滯延所需的時間，可能會讓你選擇使現況變得更加惡化的不成熟對策。舉例而言，你可能因為接受了太多訂單而等待產能上線，最終會剩下比需求更多的產能。
管理這個基模需要對市場所處於的階段有正確而清楚的認識。譬如，需求減少是因為市場改變？還是因為你採取的措施而導致市場潛力下降？當你在回顧公司的表現時，你要怎麼去識別銷量的下降是因為你們公司的策略出問題，還是是因為市場改變而產生的現象？
傳統的會計方法以及企業表現衡量指標多建立在組織需要努力去因應市場上影響公司狀況的各種外部事件的假設下。若要知道我們的行動是如何影響外部環境，我們需要識別連結我們的行動和市場反應反饋迴圈。這個過程需要深度了解顧客的實際需求以及我們面臨市場的需求有完善的準備。我們必須要建立一個客戶需求以及公司內部標準的連結，這個連結能提早提醒我們什麼時候要投資，縮短從察覺需求到決定投資的時間滯延。我們也可以縮短決策到量能實質改變的時間，但執行上我們需要在實際察覺到需求前就先投資，因此，對市場就會需要非常清楚的了解，譬如市場因素(如運送、服務、品質、價格等)如何影響需求、可能面臨限制因素、競爭者行為以及會影響到系統限制的關鍵投資決策(量能、訓練、R&D、製造過程等等)。
成長與投資不足是一個相當複雜的基模，在這個基模中，時間上的滯延扮演了關鍵角色。這個系統也包含了許多不同動力，如成長引擎、限制因素和目標的平衡迴圈。而成長與投資不足基模其實也就是成長上限基模以及漂移的目標基模的組合。因為成長與投資不足描述的是為成長而投入的力量以及投資決策，其會牽涉到從銷售、行銷到製造等組織的不同領域，所以全面性的思考以顯現出可能發生的負面後果將十分有價值。
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