A公司的總經理Steven在檢視這一季公司跨部門專案的完成數時，發現這一季和前一季相比，完成的專案數大幅下降，甚至有許多專案並沒有準時結案，Steven召集各部門主管，希望可以討論出該如何「促進跨部門專案的協作」，以改善現在惡化的情況。
業務部主管Emily率先發言：「上次我們跟客戶談好，在10月底前要交貨，卻遲遲收不到產品，RD明明跟我說可以如期完成，到最後反而延遲了3個月！」
產品開發部主管Chris暗自心想：「我們才不要熬夜加班趕產品，手上已經有夠多正在研發的產品了，為什麼要優先做你們的貨？」
領導該專案的專案經理 Jane則說：「除了RD沒有如期交貨外，業務部也不用完全推諉責任，你們部門的Peter根本不知道該怎麼跟客戶談生意，就算RD說可以如期完成，也不該把時程拉得那麼緊，更別提這批訂單我們根本沒賺到多少錢，Peter為了拿下訂單，幾乎都要用成本價賣給客戶了。」
於是整場會議都充斥著相似的對話，根本沒有討論到該如何促進跨部門的協作。不過這些對話卻也透露出A公司之所以無法順利進行跨部門專案的原因。
A公司希望增加「跨部門專案的完成數」，不只提升專案的完成率，也要降低專案的失敗率。
A公司近年來快速成長，Steven對團隊有強烈的信心，相信大家有能力承接日益上升且更有挑戰性的業務，使得團隊要處理的業務量越來越多，雖然短期創造了營收成長，卻也產生了其他副作用。
承接過多業務的同時，業務也越趨複雜，業務部成員 Peter新加入A公司不久，就快被龐雜的業務量壓得喘不過氣，身為專案組長的業務部成員Joseph也發現帶領非自己部門的成員困難重重。整個團隊不願意花時間參與需要跨部門共同協作的專案，跨部門專案的完成率逐步下降，連帶使得跨部門專案完成數降低。
Emily 其實也明白Peter的能力尚不足以獨當一面去向客戶談生意，因此她希望透過這一個專案來增加Peter的實戰經驗，進一步提升他的專業能力，也好讓Steven繼續對業務部的每個成員保有信心，繼續支持業務部的發展。
人資主管 Sarah卻提到公司預算有限是阻礙安排培訓的主因，Steven雖然迫切希望透過人員培訓來提升大家的專業能力，但近期業務完成率低落，實在沒有額外預算安排訓練，也連帶影響了業務的完成品質，產生惡性循環。
跨部門專案的完成數越高，便能增進公司的營收，資金也將回饋至員工訓練，在員工對自身能力充滿信心的情況下，能夠進一步增加跨部門專案的完成率。
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完成越多的跨部門專案，將增加公司的營收，帶來正向的循環。Steven明白每一個需要跨部門協作的專案都是重要的案子，不論是面對的客戶，還是研發的產品，都對A公司有莫大的影響力。Steven希望藉由完成更多的專案來提升公司的營收，為了鼓勵公司成員繼續投入專案，他也打算增加專案成果在部門績效的佔比。
越多的跨部門專案完成數，將增加公司的營收，也會提升公司高層對於專案團隊的信心，如此，高層為了鼓勵公司成員持續投入跨部門專案，便會提升專案成果與部門績效的連結，增進激勵的效果，帶來正向的循環。
若增加了專案成果在部門績效的佔比，就展現了Steven對跨部門專案的重視，而也會促使產品開發部同等對待業務部要的產品與該部門的研發目標，Chris將更重視和支持組員投入跨部門專案，使專案運行更為順暢。
對Chris來說，他的確沒有必要優先趕出Emily要的產品，畢竟此專案是業務部負責的案子，和產品開發部的部門績效沒有太大關聯，Chris相信Steven重視的是整個產品開發部一整年研發出多少新產品，這也是評定他績效的關鍵。
提升專案成果在部門績效的佔比所帶來的激勵效果將能直接促進跨部門專案完成率。
而與部門績效連結越強，也會提升部門主管對於專案重視及支持，如此更能確保專案的運行更為順暢。
Emily 和 Chris 為了這個專案開了無數的會議，確認客戶要求、研發進度等狀況，然而各自持有部門本位主義的結果，便是彼此無法信任以及同理對方，導致這些跨部門會議多是無效會議，Emily總是不停地告訴Chris他們很急著交貨，Chris也不斷告知Emily需要更多時間研發產品，於是，無效的跨部門溝通根本沒有解決任何事情，只帶來日漸加重的疲勞感，無形中也降低了此專案的完成率，甚而提升了專案的失敗率。
跨部門專案仰賴大量的會議來同步進度和協作，溝通的有效度會大程度的影響會議的效率。若能有效進行跨部門溝通，就能將會議數量控制在合理範圍內，不會造成過大的負擔，便能提升跨部門專案的完成率；而若提升溝通的有效度，也能直接降低跨部門專案的失敗率。
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Peter深知此專案和業務部的績效緊緊綁在一起，主管Emily在過程中雖然十分支持他，卻也因此給了他很多壓力，專案進行到後期，Peter只感受到滿滿的疲勞感，績效對他已不再有激勵的效果，他只希望能盡快結束此專案，所以決定把時程拉得越緊越好。
部門主管對於專案過多的支持，無形中也會替整個部門帶來績效壓力，專案成員必須花費更多精力來符合主管的期待。當投入專案的疲勞感遠多過即將獲得激勵的期望時，該績效壓力便會對激勵產生反效果，間接降低了跨部門專案完成率。
對於Mary、Peter、Joseph這三位專案成員來說，如何平衡原有的業務量與跨部門專案的工作為一大挑戰，而提升專案成果在部門績效的佔比雖然增加了部門主管的支持與對專案成員的期待，卻也轉化成一定的壓力。
Peter 了解此專案和業務部的績效緊緊綁在一起，主管Emily在過程中雖然十分支持他，卻也讓他十分焦慮，專案進行到後期，Peter只感受到滿滿的疲勞感，績效對他已不再有激勵的效果，他只希望能盡快結束此專案，所以決定把時程拉得越緊越好。
Chris在承接此專案時，手上還有8個正在研發的產品，早已迫近產品開發部能負荷的範圍，對於Emily要的產品，Chris就算心有餘也力不足。
能力有限的情況下，執行中的專案數會限制能新承接的專案數量，而當中的延遲效應，更讓我們難以在第一時間意識到不斷承接的專案數將超過自身的可負荷範圍。若超過我們能負荷的程度，也會連帶影響參與專案的意願。
Emily 其實也明白Peter的能力尚不足以獨當一面去向客戶談生意，因此她希望透過這一個專案來增加Peter的實戰經驗，進一步提升他的專業能力，也好讓Steven繼續對業務部的每個成員保有信心，繼續支持業務部的發展。
每一個新接的專案都是一次實戰經驗，經驗的累積將能提升公司成員能力，同時也會增進高層對於團隊的信心，相信團隊有能力承接更多新專案。
Peter能力不足之事，Steven也心知肚明，不光是Peter，Steven認為整個業務部都應該去學習和客戶談生意的技巧，若非此專案失敗的話，他原本期待公司營收的增加能回饋至員工訓練，讓大家在工作之餘好好增進自身的軟、硬實力，並對自己的能力產生信心。
跨部門專案的失敗率越少，便能增進公司的營收，資金也將回饋至員工訓練，在員工對自身能力充滿信心的情況下，便會進一步增加跨部門專案的完成率。
針對A公司的困境，我們可以設計行動方案干預系統現狀。
「公司成員能力」、「激勵效果」、「溝通有效度」是系統中的關鍵變量，舉例來說，我們透過投資有效的「協作工具與平臺」、將「訊息透明制度化」，以強化溝通有效度對此系統的動態影響，促進「有效溝通」的正向循環，大幅提升跨部門專案完成數；抑或是透過「專案獎金」、增加「專案成果在個人績效的佔比」來提升「激勵效果」；更可以從文化面打造「學習型組織」來長期培養公司成員的能力。
藉由上述的系統圖，可以發現這些問題的產生都是環環相扣、互相影響的。A公司的成員透過系統圖，看到自己在系統中扮演什麼樣的角色、知道該如何行動才能調整現況，為系統帶來正向的影響和循環。
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